Segitiga Bermuda

Jika Anda melihat peta Amerika Serikat, di sisi Samudera Atlantik, Anda akan menemukan semenanjung Florida. Sebelah tenggara Florida, ada kepulauan Bahama, Kuba, Dominika, Haiti dan Puerto Rico. Arah timur laut dari Florida, ada kepulauan kecil, Bermuda. Jika kita menghubungkan secara imajiner antara Miami, Florida dengan Puerto Rico dan Bermuda, maka terbentanglah wilayah yang disebut “Segitiga Bermuda”, yang sering dijuluki sebagai “Segitiga Setan”.

Namanya cukup seram? Ya. Bagaimana tidak. Sejak abad ke-19 hingga hari ini, terhitung sudah lebih dari 1700 kapal laut dan kapal udara yang lenyap ketika melewati kawasan Segitiga Bermuda. Bahkan, dalam beberapa kasus kapal-kapal tersebut lenyap, hilang, tanpa bekas.

Penyebabnya apa? Banyak teori yang sudah diajukan untuk menjelaskan fenomena ini. Dari mulai keterlibatan Alien, peninggalan teknologi Atlantis, semburan gas Metana, dan sebagainya. Apapun, toh kejadian yang sama masih terjadi hingga beberapa tahun belakangan ini.

Tapi saya tidak sedang ingin membicarakan teori yang menjelaskan Segitiga Bermuda di Samudra Atlantis sana.

Dalam bisnis, sesungguhnya juga ada “Segitiga Bermuda” mematikan yang telah banyak memakan korban perusahaan-perusahaan kecil yang baru mulai berlayar mengarungi kehidupan dunia usaha. Ini yang ingin saya bicarakan.

Kalau Anda punya banyak kenalan pelaku bisnis pemula, coba saja ingat-ingat. Pasti ada rekan Anda yang beberapa tahun lalu sedang semangat-semangat nya mengembangkan usaha nya, hari ini mungkin sudah tidak terdengar lagi kabar beritanya. Seolah lenyap begitu saja, seperti ditelan “Segitiga Bermuda”.

Ini yang bagi saya menarik untuk dibicarakan.

Keith R. McFarland dalam buku nya “The Breakthrough Company” menceritakan dengan jelas bagaimana sebuah perusahaan dapat mengarungi Segitiga Bermuda bisnis ini dan sukses menjadi pelaku bisnis luar biasa.

Usaha kecil dan menengah, sesungguhnya memiliki banyak keunggulan. Dari hasil riset McFarland, paling tidak ada tiga keunggulan usaha kecil dibanding perusahaan-perusahaan yang sudah besar dan mapan, yaitu: (1) Mereka memiliki biaya yang rendah, (2) Mereka mampu memberikan secara tepat apa yang diinginkan konsumen, dan (3) Lebih mampu bereaksi secara cepat.

Dari pengalaman saya mengelola usaha saya, System Design Group Indonesia (http://sdgisolutions.com), saya mengakui ketepatan hasil riset McFarland di atas. Perusahaan kami adalah konsultan Teknologi Informasi yang relatif kecil jika dibandingkan kompetitor-kompetitor kami. Dalam banyak kesempatan, “ke-kecil-an” kami tadi ternyata menjadi kekuatan.

Dalam hal biaya, sangat jelas. Pernah dalam sebuah kesempatan mengikuti tender di luar kota, saya harus bersaing dengan sebuah perusahaan IT papan atas di Indonesia. Untuk melakukan presentasi mereka datang dengan satu tim lengkap yang terdiri dari tiga orang, naik pesawat terbang rame-rame, dan menginap di hotel selama 3 hari. Saya, karena tidak punya banyak karyawan, cukup datang sendiri, dan cukup menginap satu malam. Dan perusahaan kami yang menang.

Karena jumlah klien dan konsultan kami relatif sedikit, klien kami juga memiliki keuntungan untuk dapat berinteraksi dengan lebih intens dengan konsultan yang ditugaskan bekerja di klien tersebut. Tidak ada jenjang birokrasi rumit hanya untuk memenuhi sebuah permintaan klien.

Dalam hal kecepatan, kami juga sering diuntungkan. Dalam beberapa kesempatan bernegosiasi, klien kami dapat lebih cepat memperoleh jawaban, karena saya langsung terlibat. Keputusan dapat saya berikan saat itu juga. Sementara kompetitor saya umumnya diwakili oleh tim penjualan, yang harus meminta persetujuan atasan, yang harus meminta persetujuan lagi kepada atasan di atas nya lagi. Capeek deeh ... kata Klien yang menunggu jawaban.

Kalau begitu, dengan segala keuntungan tadi, dimana bahaya nya? Dimana “Segitiga Bermuda” nya?

Justru 3 keunggulan tadi, dapat menjadi Segitiga Bermuda yang akan menenggelamkan sebuah usaha. Yaitu ketika sebuah usaha kecil beranjak tumbuh, dan tetap berasumsi memiliki keunggulan-keunggulan yang pada fase pertumbuhan usaha sebenarnya sudah tidak relevan lagi.

Misalnya keungguan biaya. Secara alamiah keunggulan ini akan lenyap ketika sebuah usaha mulai tumbuh. Sebagai akibat pertumbuhan, biaya karyawan juga bertambah, biaya promosi bertambah, biaya kantor bertambah. Hingga pada suatu titik, tidak ada lagi keunggulan dari segi biaya. Saya mengalami sendiri fase ini. Biaya karyawan yang membengkak, biaya transportasi yang membengkak, biaya marketing yang membengkak, adalah fakta-fakta yang tidak saya jumpai ketika usaha saya lebih kecil dari sekarang.

Demikian juga soal kecepatan. Ketika karyawan bertambah, tim berkembang, pendelegasian kewenangan mulai dijalankan, ada birokrasi yang mulai bekerja. Kecepatan merespon permintaan klien pun mulai terpengaruh. Jika tadinya saya melakukan sendiri pekerjaan penjualan, kini ada tim sales yang membantu saya. Ini tidak terelakkan. Akibatnya ada satu jenjang yang harus dilewati untuk dapat memberikan reaksi yang dahulu dapat diberikan seketika.

Lalu bagaimana?

Ini yang jadi pertanyaan saya juga.

Menurut McFarland, satu-satu nya jalan adalah menjadikan keunggulan-keunggulan yang ada pada saat sebuah usaha masih relatif kecil menjadi “keunggulan yang berkelanjutan”.

Caranya?

Pertama: Optimalisasi Biaya, bukan menekan biaya.

Biaya yang rendah, adalah keunggulan usaha kecil. Ketika usaha Anda beranjak besar, maka mau tidak mau biaya akan semakin besar. Ini yang harus dioptimalkan. Banyak yang salah kaprah hal ini dengan menekan biaya. Termasuk saya. Misalnya, awalnya saya enggan menambah jumlah karyawan pada saat klien mulai bertambah. Akibatnya, klien-klien lama malah tidak terperhatikan dan ini sangat berbahaya. Padahal mau tidak mau memang saya harus menambah jumlah tim konsultan. Namun, biaya karyawan yang saya keluarkan, toh dapat di optimalkan. Misalnya, saya menciptakan fungsi baru yaitu R&D yang melekat pada tim konsultan tertentu.

Contoh lain, istri saya yang membuat baju muslimah dengan merk "Lentik", melalui usaha nya Lepuspa.Biz (http://lepuspa.biz) menyewa sebuah tempat di sebuah mall di Bandung. Semakin rame toko nya, pihak manajemen mall dengan “jahat”nya menaik-kan biaya sewa. Tidak dapat dielakkan. Namun biaya nya bisa dioptimalkan. Misalnya jika semula cuma jadi outlet penjualan, tempat yang sama bisa sekalian untuk media promosi produk baju yang baru di launching, lengkap dengan X banner, leaflet, dsb.

Kedua, Menguasai Produk, bukan menambah Produk.

Pada saat tumbuh, untuk lebih memuaskan pelanggan yang makin beragam, godaan terbesar adalah melakukan diversifikasi. Ini juga saya alami. Klien-klien baru, dengan permintaan baru, menggoda sekali untuk memberikan produk baru untuk mereka. Padahal setiap produk baru adalah sumber biaya yang dapat menghisap cash perusahaan. Jika tidak hati-hati ini dapat berakibat fatal.

Itulah yang membuat perusahaan kami sampai hari ini hanya melayani solusi IT Service Management (ITSM) dan yang terkait, misalnya IT Asset Management. Apa tidak ada permintaan untuk solusi lain? Buanyaak. Tapi untuk mengembangkan ekspertise dalam bidang ITSM saja perlu bertahun-tahun, dan biaya tidak sedikit. Masuk ke produk lain juga akan memerlukan biaya dan usaha yang tidak sedikit.

Diversifikasi boleh, namun kuasai lebih dahulu dengan sebaik-baiknya produk yang saat ini menjadi andalan kita. Yang sering terjadi adalah, sebelum menguasai betul produk yang saat ini dijual, sudah tergoda produk lain. Akibatnya malah dua-dua nya tidak berjalan dengan baik.

Ketiga, Let your customer be your guide.

Kalau tetap ingin melakukan diversifikasi, biarkan pelanggan yang menjadi pemandu kita. Bukan kita. Saya pernah punya pengalaman pahit berjualan solusi IT yang menurut saya bagus. Menurut saya, bukan menurut pelanggan. Akibatnya tidak berjalan seperti yang diinginkan.

Keempat. Buang struktur organisasi yang tidak perlu.

Banyak usaha kecil yang ketika tumbuh, jadi keasyikan main kantor-kantor an. Kalau tadinya mudah mengakses bahkan owner nya sekalipun, sekarang kalau mau ketemu manager nya saja pelanggan harus bikin janji dengan sekretaris nya. Ini yang akan meruntuhkan kecepatan yang semula jadi keunggulan kita. Sudahlah. Kalau tidak perlu sekali, tidak perlu di ada-ada in.

That's it. Itulah empat panduan yang disampaikan Keith McFarland. Selamat mencoba, dan sukses melintasi “Segitiga Bermuda”.